公司成立Z初的3-5年，談下了幾個代理品牌，有十幾個人了，公司業(yè)務也在快速增長，我有點信心爆棚了，天天琢磨著怎么快速發(fā)展，打算國內各地建立多個辦事處！
先后成立了湖南，天津，北京三個辦事處！
這時有個比較了解公司情況的朋友好心提醒我，你現(xiàn)在團隊管理很重要啊，要控制好應收欠款，把審核流程規(guī)范起來！
我那時過于自信，回復他：“公司這么小，有什么好管理的？只要公司快速發(fā)展，這些問題都不重要的！”
結果我很快就被啪啪打臉了……
公司成立初期，因為沒有完善的管理流程，怎么做怎么管全憑我的感覺，結果公司問題多了去了，整個漏成了篩子。
因為沒有控制應收應付，有個別員工自己收現(xiàn)金不給公司的，還有客戶有超期欠款，結果采購離職都找不到人。
我也沒嚴格管理銷售，幾個外地銷售甚至還另外打了一份工，自稱可以多拿一份工資，而在綠百草的業(yè)績幾年下來不升反降！
在廣州的幾個銷售，因為我把公司客戶都分給了他們，私下吐槽老板屁用沒有，公司全靠他們養(yǎng)著。
有個銷售臉上有塊黑斑，跟我說要做手術，要請一個月的病假，我沒同意，只批她事假，結果回來就離職。
那段時間公司氛圍非常差，幾個銷售陸續(xù)離職了，有的創(chuàng)業(yè)了，有的去同行公司了，離職交接做得也很敷衍，很多客戶再也無法聯(lián)系上，也產生了很多筆死賬。
十幾個人的團隊又變回了2-3個人。
在那幾年公司業(yè)績也沒什么增長，始終在兩三千萬徘徊，我一直處在招人，離職，再招人的循環(huán)怪圈中！
消磨著我的銳氣，一直沒什么進步和發(fā)展。
那時我就在思考，我這么辛苦這么累，只是賺點小錢，一事無成，這樣的創(chuàng)業(yè)有什么意義？還記得當初的理想嗎？
這時我才想明白，不能在這樣蹉跎下去了，要好好整頓一下內部管理了！
攘外必先安內還是有道理的??！
我先邀請那朋友進入了公司，負責財務和采購，建立了發(fā)貨審批制度。
銷售每月要核對應收應付，出現(xiàn)超期欠款會先扣銷售利潤，等銷售追回欠款后再返還，欠款從一千多萬降到了600萬，公司流動資金充裕了，又可以愉快的訂貨了！
我重新組建銷售團隊，從中挑選了幾個有潛力的，加上各團隊的骨干，和他們商議入股的事情，第1期加上我總共9個股東，不光是銷售部門，其他部門也都有股東了，從此公司氛圍完全扭轉了，團隊非常穩(wěn)定，連續(xù)幾年增長率都在50-60%。
有幾個之前猶豫的主管，后面看到公司的發(fā)展勢頭不錯，也都陸續(xù)加入了！
之后，我在各個部門都提拔了主管，同時也是股東，大家雖然經驗不多，但是責任心都很強，小公司Z多的還是銷售，我設立了多個團隊，每個團隊一個主管，團隊間互相PK。
當各團隊主管逐步可以獨當一面時，我終于有時間考慮公司下一步的發(fā)展問題了！
總結
可能會有人覺得，老板如果花很多精力淪陷于日常事務，那不是浪費資源嗎？
老板應該是做大事的人，做決策就行了，不應該直接參戰(zhàn)，更不應該陷于日常事務。
公司有一定規(guī)模后，應該把公司交給職業(yè)經理人來管理，老板應該像鷹一樣尋找下一個投資目標，這樣才能不斷地壯大企業(yè)，成就霸業(yè)。
我覺得小公司靠老板，中型公司靠管理，大型公司靠文化。
而儀器行業(yè)大多數(shù)公司都是小微企業(yè)，達到幾百人都很難，而且儀器行業(yè)非常傳統(tǒng)，產品更新?lián)Q代非常慢，所以也不會突然發(fā)現(xiàn)一個非常大的機遇，對于我們儀器行業(yè)來說，太大的戰(zhàn)略一時半會也找不到，我們能做的大多是小事情。
與其尋找一件大事去做，不如踏踏實實把一萬件小事做好，把日常管理做好。
畢竟對于我們小公司來說，目前遇到的問題Z主要的還是生存問題，團隊管理的問題，提高產品利潤的問題，而不是整天想著如何上市，或者做到五百強的問題。
公司在創(chuàng)立初期，基本都是靠老板一人管理，這時候日常事務應該是占據(jù)了80%以上的時間。
公司穩(wěn)定后，人員從10人逐漸發(fā)展到幾十人?？赡芾习寰托枰ㄟ^大量的時間， 讓公司從靠老板治理，有序的進階到靠管理制度治理，靠中層主管管理。這個過程也是非?；〞r間的，可能要占據(jù)至少70%的精力。
等到公司正式進入制度管理，公司管理層正式步入軌跡，老板才能有更多的時間思考戰(zhàn)略問題。
